Δείτε πώς οι Wizzair, Easyjet και Ryanair πολεμούν στην Alitalia

Δείτε πώς οι Wizzair, Easyjet και Ryanair πολεμούν στην Alitalia

Η Wizzair προσπαθεί να εκμεταλλευτεί την αναταραχή των κανόνων δέσμευσης ολόκληρου του τομέα για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της στην Ιταλία σε βάρος της Easyjet και ταυτόχρονα προσπαθεί να ανταγωνιστεί τη Ryanair. Η εις βάθος μελέτη του Gaetano Intrieri

Η παγκόσμια αεροπορία βιώνει την πιο δραματική στιγμή στην ιστορία της, τόσο δραματική που σίγουρα τίποτα δεν θα είναι ποτέ ξανά το ίδιο στον τομέα των αερομεταφορών.

Αναφορικά με το μακροοικονομικό σύστημα, η εποχή που, από τον Νόμο περί Απορύθμισης του 1978, ήταν η « αλυσίδα αξίας » που καθόρισε το βιομηχανικό μοντέλο του τομέα των αερομεταφορών για περίπου 40 χρόνια και είναι απαραίτητο και επείγον να επανασχεδιαστεί πλήρως την ισορροπία μεταξύ των θεμάτων που το συνθέτουν.

Από την άλλη πλευρά, όσον αφορά το μικροοικονομικό σύστημα, οι αεροπορικές εταιρείες θα πρέπει να ανανεώσουν πλήρως τον λεγόμενο " σχεδιασμό εργασίας ", δηλαδή είναι απαραίτητο να επανεξετάσουμε πλήρως τον τρόπο επανασχεδιασμού των οργανωτικών δομών και των εσωτερικών μηχανισμών διεργασίας και πώς να τα συνδυάσουμε με μοντέλα ελέγχου κατάλληλα για την αυξανόμενη πολυπλοκότητα που δημιουργείται από την αύξηση από τις εξωγενείς μεταβλητές που κυριαρχούν ήδη σε αυτό το επιχειρηματικό μοντέλο και τώρα αυξήθηκαν ως αποτέλεσμα της πανδημίας. Αυτοί θα είναι οι θεμελιώδεις παράγοντες για να μπορέσουμε να ανταγωνιστούμε σε μια ακόμη πιο ανταγωνιστική και επιλεκτική αγορά σήμερα.

Ξεκινώντας να αναλύει τη μακροοικονομική διάσταση, το παρακάτω γράφημα δείχνει πώς έχει αναπτυχθεί η αλυσίδα αξίας μετά την απελευθέρωση της αγοράς που καθορίζεται από την απορρύθμιση.

Ανάντη της αλυσίδας αξίας της αεροπορικής εταιρείας βρίσκουμε:

  • κατασκευαστές αεροσκαφών, κινητήρων και εξαρτημάτων ·
  • υποδομές, π.χ. αεροδρόμια, έλεγχος εναέριας κυκλοφορίας και συστήματα επικοινωνίας ·
  • Πάροχοι υπηρεσιών γης, συντήρησης και τροφοδοσίας

Υπάρχει επίσης μια άλλη κατηγορία παρόχου υπηρεσιών: οι εκμισθωτές που επιτρέπουν στις αεροπορικές εταιρείες να έχουν πρόσβαση στα κεφαλαιουχικά αγαθά που χρειάζονται για να εκτελέσουν την επιχείρησή τους (αεροπλάνα, κινητήρες και εξαρτήματα) μέσω της διασύνδεσης μεταξύ του κατασκευαστή και του χρήστη. Ο εκμισθωτής αγοράζει το κεφαλαιουχικό περιουσιακό στοιχείο (γενικά αεροπλάνα ή κινητήρες) από τον κατασκευαστή και το εκμισθώνει στην αιτούσα αεροπορική εταιρεία με τη μορφή λειτουργικής μίσθωσης ή χρηματοδοτικής μίσθωσης.

Κατάντη της αλυσίδας αξιών βρίσκουμε εκείνους τους παίκτες των οποίων η υπηρεσία είναι να διανείμουν την υπηρεσία που παράγουν οι αεροπορικές εταιρείες ή να κάνουν τα δικά τους κανάλια πωλήσεων διαθέσιμα για να επιτρέπουν στις αεροπορικές εταιρείες να πωλούν εισιτήρια σχετικά με τις προσφερόμενες διαδρομές ή για τον τομέα των φορτίων. να πουλήσει τη φέρουσα ικανότητα του αεροσκάφους της.

Στο σενάριο που περιγράφεται μέχρι στιγμής υπάρχει ένα βασικό χαρακτηριστικό που ενώνει όλα τα ανάντη και κατάντη κόμματα της αλυσίδας αξίας και αυτό το χαρακτηριστικό συνοψίζεται στη σημαντική διαπραγματευτική δύναμη που ασκούν όλα αυτά τα μέρη έναντι των αεροπορικών εταιρειών , οι οποίες, μετά την απορρύθμιση, Βρέθηκαν δομικά ο αδύναμος κρίκος της αλυσίδας. Οι λόγοι αυτής της δομικής αδυναμίας είναι αρκετά απλοί, αν και εντός πολύπλοκων μηχανισμών. Στην πραγματικότητα, εάν από τη μία πλευρά η απορρύθμιση έχει ανοίξει τις αεροπορικές μεταφορές στην ελεύθερη αγορά, αναγκάζοντας σύνθετους οργανισμούς όπως οι αεροπορικές εταιρείες να μην μπορούν πλέον να βασίζονται σε αναφερόμενα τιμολόγια και δρομολόγια, από την άλλη πλευρά δεν ήταν σε θέση να ελευθερώσει την ανάντη αγορά και πιο κάτω στην αλυσίδα αξίας των αεροπορικών μεταφορών. Προς το παρόν, όλοι οι παίκτες που περιγράφονται παραπάνω λειτουργούν σε ένα ολιγοπωλιακό σύστημα, αν όχι καν μονοπωλιακό σε ορισμένες περιπτώσεις.

Έτσι, ενώ η ελευθέρωση της αγοράς έχει αυξήσει εκθετικά τον αριθμό των αερομεταφορέων, το ίδιο δεν μπορεί να ειπωθεί για τους κατασκευαστές αεροσκαφών που είναι ουσιαστικά δύο Boeing και Airbus, για να μην αναφέρουμε τους φορείς που είναι υπεύθυνοι για τον έλεγχο της εναέριας κυκλοφορίας. τα οποία ενεργούν στο απόλυτο μονοπώλιο και στην Ιταλία έχουμε το παράδειγμα του ENAV το οποίο, ως μονοπωλιακό και μη κερδοσκοπικό σώμα, έχει ακόμη εισαχθεί στο χρηματιστήριο εξασφαλίζοντας ουσιαστικά κέρδη στους ιδιώτες και δημόσιους μετόχους του (ο Mef) περισσότερο από τις σύγχρονες και επαρκείς υπηρεσίες εκείνη τη στιγμή, όλα σε βάρος των αεροπορικών εταιρειών.

Ένα άλλο παράδειγμα φυσικού μονοπωλίου βρίσκεται σε ορισμένα αεροδρόμια που έχουν αυξήσει σκόπιμα και εκθετικά τους ναύλους για να εξασφαλίσουν στους ιδιώτες τους μετόχους κέρδη εκατοντάδων εκατομμυρίων. Η Aeroporti di Roma με αυτήν την έννοια είναι το πιο σχετικό παράδειγμα του πώς ήταν δυνατόν να εκμεταλλευτούμε το de facto μονοπώλιο μέσω του ισχυρισμού δυσανάλογων τιμολογιακών επιπέδων που δικαιολογούνται για τη χρηματοδότηση μιας απίθανης ανάπτυξης υποδομών, αλλά που στην πραγματικότητα χρησίμευσε για τον εμπλουτισμό του ελεγχόμενου μετόχου έξοδα αεροπορικών εταιρειών και κοινότητας.

Ακόμα και κατάντη της αλυσίδας αξίας, στην πραγματικότητα οι λίγοι διανομείς ενεργούν σε τέλειο ολιγοπώλιο και μόνο η έλευση του μοντέλου χαμηλού κόστους επέτρεψε, έστω εν μέρει, τη δημιουργία ενός αυτόνομου μοντέλου διανομής που κατά κάποιον τρόπο υπονόμευσε τη διαπραγματευτική ισχύ του GDS. Νοτιοδυτικά στις ΗΠΑ και Ryanair στην Ευρώπη πρέπει να θεωρηθούν οι πραγματικοί πρωτοπόροι σε αυτό το θέμα.

Εξ ου και το λεγόμενο «εξωτερικό περιβάλλον» της εταιρείας έχει καταστήσει τις αεροπορικές εταιρείες ευάλωτες και η Ιταλία σε αυτό είναι το πιο εμβληματικό παράδειγμα του πώς δεν ήταν δυνατόν να δημιουργηθούν οι ελάχιστες προϋποθέσεις για την εξισορρόπηση του τομέα. Οι λίγες μεταρρυθμίσεις που εφαρμόστηκαν τα τελευταία είκοσι χρόνια, όχι μόνο δεν μπόρεσαν να αποφέρουν οφέλη στον κλάδο, αλλά έχουν πάει και προς την αντίθετη κατεύθυνση, διευρύνοντας ακόμη περισσότερο τις ανισορροπίες εντός της αλυσίδας αξίας εις βάρος πολλών και προς όφελος από μερικά.

Προχωρώντας στην ανάλυση της μικροοικονομικής διάστασης του τομέα, οι κρίσεις που έχει δημιουργήσει η πανδημία είναι τόσο εμφανείς όσο και οι τρέχουσες. Εν τω μεταξύ, πρέπει να επισημανθεί ότι η πρώτη και πιο καταστροφική επίδραση του COVID στις αεροπορικές μεταφορές είναι σίγουρα η γενικευμένη κατάρρευση των εσόδων για τις αεροπορικές εταιρείες και ως εκ τούτου ένας καταρράκτης όλων των παραγόντων της αλυσίδας αξίας.

Η αγορά αεροπορικών μεταφορών σε όλα τα τμήματα σχεδόν εξαφανίστηκε και σίγουρα η ανάκαμψη θα είναι μακρά και περίπλοκη. Όμως όχι μόνο αυτό, η αεροπορική αγορά που θα έρθει ακόμη και όταν τελειώσει η πανδημία, θα πρέπει να έχει ένα πολύ διαφορετικό "προφίλ προϊόντος". Εν τω μεταξύ, το εταιρικό τμήμα, δηλαδή εκείνο των επιβατών που ταξιδεύουν για επαγγελματικούς λόγους, θα συρρικνώνεται όλο και περισσότερο, η πανδημία με αυτήν την έννοια έχει επιταχύνει μόνο μια πολύ εμφανή και μη αναστρέψιμη διαδικασία, δηλαδή την αυξανόμενη χρήση από εταιρείες εικονικών συναντήσεων στις οποίες Σήμερα, μέσω όλο και πιο αποτελεσματικών συστημάτων, όλες οι εταιρείες έχουν πρόσβαση και πράγματι εξαλείφει τους λόγους ταξιδιού για πολλούς επιχειρηματίες που είναι εκείνοι που τροφοδότησαν το τμήμα της εταιρικής αγοράς. Θα είναι επομένως απαραίτητο να επανεξετάσουμε τη διαμόρφωση των καμπινών επιβατών και να αναδιανείμουμε τις συχνότητες των δρομολογίων που αποτελούν το δίκτυο που προσφέρεται. Πιθανότατα, θα πρέπει επίσης να σκεφτούμε ότι μπορούμε να προσφέρουμε στην αγορά τις λεγόμενες "coterminalized" πτήσεις, οι οποίες με τη σειρά τους θα μπορούσαν να μας επιτρέψουν να επανεκτιμήσουμε το μοντέλο "hub & speak" σε σύγκριση με το μοντέλο "point to point", το οποίο τους ενέπνευσε. Εταιρείες χαμηλού κόστους από το Southwest και μετά. Το εμπορικό παιχνίδι στο εγγύς μέλλον θα παίξει ουσιαστικά σε πτήσεις μικρών αποστάσεων, δεδομένου ότι οι πτήσεις μεγάλων αποστάσεων είναι εκείνες που έχουν επηρεαστεί περισσότερο από τις επιπτώσεις της πανδημίας και μόνο μια αποτελεσματική «τροφοδοσία» στο κέντρο μπορεί να εγγυηθεί την επιβίωση των διηπειρωτικών πτήσεων. .

Η εμπορική στρατηγική και η θέση της αγοράς θα είναι δύο παράγοντες μεγάλης σημασίας στο πλαίσιο που διαμορφώνεται μετά την πανδημία, αλλά η κρίσιμη πρόκληση, αυτή που θα επιτρέψει στις αεροπορικές εταιρείες να παραμείνουν ζωντανές, θα είναι αυτή που σχετίζεται με την « επανεξέταση του έργου» σχέδιο ". Η έννοια του σχεδιασμού εργασίας συνοψίζει το σύνολο των δραστηριοτήτων και των καθηκόντων που καθορίζουν την οργανωτική δομή μιας εταιρείας, καθορίζοντας επίσης το οργανικό φυτό της. Επομένως, η οικοδόμηση ενός αποτελεσματικού συστήματος σχεδιασμού εργασίας σημαίνει τον καθορισμό των εσωτερικών μηχανισμών διεργασίας μέσω της ανάλυσης των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών των ροών εργασίας, του συνόλου των εξουσιών και της αυτονομίας των ατόμων, του φόρτου εργασίας, του ορισμού των ρόλων και η αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών του οργανισμού.

Ο Nelson Repenning, καθηγητής στο MIT στη Βοστώνη και εξαιρετικός μελετητής και ερευνητής μηχανισμών επιχειρηματικών διαδικασιών, έχει εμπλουτίσει την έννοια του σχεδιασμού εργασίας, εφαρμόζοντας το χαρακτηριστικό του δυναμισμού, δηλαδή τη σημασία της εστίασης στο σύστημα και όχι στους ανθρώπους. Αυτό προϋποθέτει την κωδικοποίηση των δυναμικών αρχών των μαθησιακών διαδικασιών σε συνάρτηση με τα χαρακτηριστικά των μεμονωμένων ανθρώπινων πόρων αντί να βασίζεται σε μια στατική οργανωτική δομή που δεν συμβιβάζεται με τους περίπλοκους οργανισμούς που σήμερα χαρακτηρίζουν διαφορετικά επιχειρηματικά μοντέλα, συμπεριλαμβανομένων εκείνων των αεροπορικών μεταφορών. . Σήμερα περισσότερο από ποτέ, η επανεκκίνηση των αεροπορικών εταιρειών θα έχει αναπόφευκτα ως κύριο σημείο αναφοράς μια οργανωτική και διεργασία δομή που είναι πιο δυναμική και ευέλικτη από τα σενάρια που αυτή τη στιγμή φαίνεται να είναι πολύ κακώς καθορισμένα. Η Νοτιοδυτική και η Δέλτα στις Ηνωμένες Πολιτείες, η Ryanair και η Wizzair στην Ευρώπη κινούνται ήδη προς αυτή την κατεύθυνση, χάρη σε μια αρμόδια διοίκηση που εδώ και χρόνια κατάφερε να δημιουργήσει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που είναι βιώσιμο με την πάροδο του χρόνου.

Εν τω μεταξύ, προσπαθούν να διατηρήσουν το δίκτυό τους όσο το δυνατόν πιο άθικτο δουλεύοντας μόνο στη μείωση των συχνοτήτων και συνεπώς προσπαθώντας να μην χάσουν την αξία της εκκίνησης των προ-Covid διαδρομών, επιταχύνουν τις δυναμικές εξελίξεις των διαδικασιών, προσπαθώντας να προσαρμόσουν το σχεδιασμό εργασίας στο τρέχον οικονομικό σενάριο. Η Wizzair προσπαθεί ακόμη και να εκμεταλλευτεί την αναταραχή των κανόνων δέσμευσης ολόκληρου του τομέα για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της στην Ιταλία σε βάρος της Easyjet και ταυτόχρονα προσπαθεί να αντιμετωπίσει με τη Ryanair το μερίδιο της εγχώριας αγοράς που τώρα εγκαταλείφθηκε από την Alitalia.

Τα τελευταία πέντε χρόνια των αεροπορικών μεταφορών έδειξαν πώς μια επιχείρηση που θεωρούσε ανέκαθεν μη κερδοφόρα, στην πραγματικότητα είχε γίνει αντίθετα για πολλές αεροπορικές εταιρείες και δεν είναι τυχαίο ότι τα δεδομένα πρέπει να παραδοθούν, το ποσοστό απόδοσης των επενδύσεων κεφαλαίου στις αεροπορικές μεταφορές (ROIC ) είχε ξεπεράσει αυτό του μέσου κόστους του επενδυμένου κεφαλαίου (WACC) όπως φαίνεται στο παρακάτω γράφημα.

Τα στοιχεία δείχνουν ότι παρά την επίθεση στους δίδυμους πύργους το 2001 και τη διαρθρωμένη χρηματοπιστωτική κρίση του 2008, η βιομηχανία των αερομεταφορών, αν και έχει ουσιαστικά ρυθμιστεί και από τα δύο γεγονότα, κατόρθωσε και στις δύο περιπτώσεις να αντιστρέψει την τάση μέχρι να γίνει Το 2014 και μετά ένας τομέας με καλό περιθώριο μέσης κερδοφορίας. Αυτό, παρά την παρουσία στον τομέα ορισμένων εταιρειών που έχουν χαρακτηριστεί από τις ενοποιημένες απώλειές τους εδώ και δεκαετίες όπως η Alitalia , η Air Malta, η Ελβετία, η Αυστρία, η Tap, η Meridiana / Air Italy κ.λπ.

Αντίθετα, όσοι μπόρεσαν να εργαστούν στο σχεδιασμό εργασίας, προσαρμόζοντάς το στις συνεχείς αλλαγές του σεναρίου, συνέβαλαν στο να καταστήσει τον τομέα κερδοφόρο. Οι αεροπορικές εταιρείες όπως η Southwest, η Delta, η Ryanair Wizzair και η Alaska Airlines στο περιφερειακό τμήμα έχουν αποδειχθεί ότι αποτελούν σημαντική πηγή κέρδους για τους μετόχους τους. Η εφαρμογή του σχεδιασμού εργασίας έχει ληφθεί ως πρότυπο από πολλές παραδοσιακές και χαμηλού κόστους αεροπορικές εταιρείες και αυτό σίγουρα συνέβαλε στο να καταστήσει τον τομέα κερδοφόρο παρά την ήδη επισημασμένη διαρθρωτική αδυναμία των αεροπορικών εταιρειών στην αλυσίδα αξίας των αεροπορικών μεταφορών.

Εάν, όπως πιστεύω, η πανδημία αλλάξει την ισορροπία εντός της αλυσίδας αξίας, η λογική συνέπεια θα είναι εκείνοι που θα είναι σε θέση να δομηθούν σύμφωνα με κριτήρια κατάλληλα για το νέο σενάριο, δηλαδή να ενσωματώσουν την οργανωτική δομή και τους μηχανισμούς διεργασίας για την επόμενη αεροπορία, σύντομα θα επιστρέψει στην ευχαρίστηση των μετόχων της.

Σίγουρα δεν θα είναι εύκολο, θα χρειαστεί επίπονη δουλειά στην οποία θα είναι απαραίτητο να έχουμε ξεκάθαρες ιδέες και μεγάλη γνώση του επιχειρηματικού μοντέλου με την επιβαρυντική περίσταση ότι ο τομέας έχει ορφανήσει εδώ και μερικά χρόνια από τον Herb Kelleher , τον λαμπρό ιδρυτή της Νοτιοδυτικής, πρόγονος και αδιαμφισβήτητη ιδιοφυΐα αεροπορία του 21ου αιώνα, αλλά όσο οι άνθρωποι πρέπει να εξερευνήσουν τις ομορφιές και τα συναισθήματα του κόσμου, είμαι πεπεισμένος ότι οι αεροπορικές μεταφορές θα συνεχίσουν να υπάρχουν.


Αυτή είναι μια αυτόματη μετάφραση μιας ανάρτησης που δημοσιεύτηκε στο Start Magazine στη διεύθυνση URL https://www.startmag.it/smartcity/ecco-come-wizzair-easyjet-e-ryanair-fanno-la-guerra-ad-alitalia/ στις Tue, 13 Oct 2020 06:46:20 +0000.